Drie Kapiteins en de Taart

Over Samenwerken, Behoeften en Zelfreflectie

Onlangs begeleidde ik een zakelijke sessie waarin een conflict speelde tussen twee partner-directeuren, Piet en Karel. Hun samenwerking liep vast, en er waren spanningen ontstaan over wederzijdse verwachtingen en communicatie. Tim, een derde partner, stond er neutraal in en begreep hen allebei. Het gesprek was een voorbeeld van hoe inhoudelijke discussies vaak een dieperliggende emotionele laag verbergen.

Een conflict over werk, of over waardering?

Piet vond dat Karel beter time management moest toepassen en het werk eerlijker moest verdelen. Hij had het gevoel dat Karel niet zag hoeveel hij zelf deed en dat het leek alsof hij er alleen voor stond. Karel daarentegen voelde zich juist overbelast door de hoeveelheid werk en vond dat Piet niet erkende hoe hard hij zijn best deed. Hij erkende dat hij steken liet vallen, maar zag dat eerder als gevolg van de werkdruk dan van zijn eigen aanpak.

Wat me opviel, was hoe snel het gesprek de inhoud in schoot. Ze gingen in detail over hun manier van werken praten, probeerden elkaar te overtuigen van de noodzaak van hun werkwijze en lieten hun frustraties steeds meer oplaaien. Het werd duidelijk dat het conflict niet alleen over werkmethoden ging, maar over iets veel fundamentelers.

De taart en de strijd

Ik stopte het gesprek en gebruikte een metafoor om de situatie te verhelderen:

"Stel, we willen een taart bakken. De een begint met het deeg, de ander met de vulling, en weer een ander met het voorverwarmen van de oven. Alle methoden kunnen leiden tot een heerlijke taart. Het wordt pas problematisch als we elkaar vertellen hoe we die taart móéten bakken. Dan ontstaat strijd."

Deze metafoor hielp hen inzien dat het conflict niet zozeer ging over wie gelijk had, maar over de manier waarop ze elkaar benaderden.

De verborgen lagen: onzichtbare behoeften

De strijd werd verder verdiept door onzichtbare behoeften. Zowel Piet als Karel bleken perfectionisten te zijn, met een diepgeworteld verlangen om het goed te doen. Tijdens het gesprek werd duidelijk dat ze beiden innerlijke kinderen in zich droegen die hunkerden naar waardering – kinderen die ooit in hun jeugd afwijzing of verwaarlozing hadden ervaren. Het perfectionisme en harde werken waren manieren om die oude pijn te compenseren. Hun onderbewuste boodschap was: "Kijk eens hoe hard ik werk. Kijk eens hoe ik mijn best doe. Zie me!"

Maar omdat ze al op hun tenen liepen, lieten ze weinig ruimte over voor andere zienswijzen. Hoe kan het immers beter als je al alles geeft wat je hebt? Onder de frustraties lag ook verdriet: het verdriet van niet gezien worden.

De weg naar erkenning en structuur

We namen de tijd om deze onderliggende behoeften boven water te krijgen. Piet en Karel konden hun innerlijke drijfveren erkennen – niet alleen voor zichzelf, maar ook voor elkaar. Dit bracht rust en begrip. Vanuit die basis gingen we terug naar de structuur en de inhoud.

Met drie kapiteins op een schip was het cruciaal om te bepalen welke "taart" bij welke kapitein hoorde. We maakten afspraken over verantwoordelijkheden en ieders rol. Een belangrijke opdracht was om op hun eigen stoel te blijven, zelfs als dat zou betekenen dat er fouten gemaakt zouden worden. Dit zou hen helpen een leerproces in gang te zetten, niet alleen op professioneel niveau, maar ook voor hun innerlijke kinderen: om te ontdekken wat ze wel en niet aankunnen, hoe ze hulp kunnen vragen, en hoe ze effectiever kunnen samenwerken.

Ruimte voor vernieuwing

Dankzij hun vermogen tot zelfreflectie en hun inzet voor verandering werd de lucht geklaard. Vanuit wederzijds respect voor elkaars harde werk, goede intenties en persoonlijke groei, gingen ze samen weer in gesprek over vernieuwingen in het bedrijf. Het was mooi om te zien hoe er weer ruimte ontstond voor creativiteit en samenwerking.

Conclusie: Soms lijkt een conflict te gaan over praktische zaken, maar de oplossing ligt vaak in het aankijken van de emotionele lagen eronder. Door deze te erkennen, ruimte te geven en vanuit respect te handelen, kan zelfs een complexe samenwerking weer tot bloei komen.